Les archives du siège social de Gap Inc. à San Francisco témoignent de la gloire passée de la marque. Des clichés de campagne des années 1990, pris par des photographes de renom comme Annie Leibovitz, montrent des mannequins telles que Naomi Campbell et des actrices comme Demi Moore vêtues de l’uniforme Gap : jeans usés et chemises unies.
Offensive marketing et nouvelle direction
Ces derniers temps, le détaillant tente de retrouver un peu ce côté cool. Une campagne lancée l’année dernière mettant en vedette Katseye, un girls band [de K-Pop, ndt] de la génération Z, ressemblait davantage à un clip vidéo qu’à une publicité ; de jeunes adolescentes ont rapidement commencé à imiter leurs pas de danse dans des vidéos TikTok.
“Le cours de l’action Gap a augmenté de plus de 125 % depuis que Richard Dickson en a pris les rênes. Il était auparavant le numéro deux de chez Mattel, où il a supervisé le film à succès ‘Barbie’”
Cette offensive marketing est au cœur du redressement orchestré par Richard Dickson, qui a pris la direction générale de la marque il y a trois ans. Il a hérité d’une situation chaotique. Gap – qui détient également Old Navy (qui propose des vêtements à prix réduits), Banana Republic (plus haut de gamme) et Athleta (athleisure [mélange de styles sport et urbain, ndt]) – est l’une des plus grandes entreprises de mode des États-Unis. Mais avec l’essor des marques de fast-fashion telles que H&M et Zara, et l’explosion du commerce en ligne, l’entreprise s’est retrouvée associée à des magasins vieillots et à des designs peu originaux. Les ventes et les bénéfices se sont effondrés. Les clients se demandaient : pourquoi aller chez Gap ?
Richard Dickson semble leur avoir apporté une réponse. Ce mois-ci, Gap a annoncé avoir réalisé un huitième trimestre consécutif de croissance pour ses ventes à périmètre comparable. Le cours de son action a augmenté de plus de 125 % depuis que Richard Dickson en a pris les rênes. Il était auparavant le numéro deux de chez Mattel, un fabricant de jouets, où il a supervisé le film à succès ‘Barbie’ et contribué à relancer la marque. Il applique la même formule chez Gap. Les marques sont des histoires, déclare ce dirigeant — qui, avec ses longs cheveux bouclés et son collier de perles dépassant de sa chemise, a davantage l’air du genre d’homme capable de fonder une secte. “À un moment donné, dit-il, l’entreprise a perdu son art de raconter des histoires pour devenir un simple détaillant vendant des produits.”
Réorganisation, web et automatisation
L’histoire de Gap commence dans les années 1960 à San Francisco, lorsque Don et Doris Fisher (dont la famille détient toujours une part importante de l’entreprise) ont ouvert un magasin vendant des jeans Levi’s et des disques. Sous la direction de Mickey Drexler, qui a pris la tête de l’entreprise en 1995, le détaillant s’est internationalisé et a ajouté de nouvelles marques à son offre. Sa capitalisation boursière a atteint un pic de 67 milliards de dollars (58,3 milliards d’euros) en 1999 — près de huit fois sa valeur actuelle.
À partir de là, l’entreprise a sombré dans l’insignifiance. Des pantalons kaki mal coupés et des chemises boutonnées sans charme s’empilaient dans les rayons de vêtements soldés des magasins d’usine. Lorsqu’un centre de distribution de Gap a brûlé en 2016, un analyste a qualifié cet événement de “mal pour un bien” : il fallait bien se débarrasser de ces stocks d’une manière ou d’une autre. Entre le départ de Mickey Drexler en 2002 et l’arrivée de Richard Dickson, Gap a vu défiler six directeurs généraux.
“Le plan de Richard Dickson pour Gap ne se limite pas à un marketing tape-à-l’œil. Il a réorganisé son portefeuille immobilier, continuant à fermer certains magasins tout en rénovant d’autres”
Le plan de Richard Dickson pour Gap ne se limite pas à un marketing tape-à-l’œil. Il a réorganisé son portefeuille immobilier, continuant à fermer certains magasins tout en rénovant d’autres. La fréquentation des magasins restants a augmenté au cours de cinq des six derniers mois, selon Placer.ai, un fournisseur de données.
Les acheteurs en ligne – qui représentent désormais 40 % des ventes, contre 30 % avant la pandémie – accèdent également à de meilleurs services. L’une des premières mesures prises par Richard Dickson a été de supprimer les bannières et les pop-up promotionnels des pages d’accueil des marques du groupe. (“Il y a la promotion qui relève de la gamification, dit-il, et puis il y a la promotion qui relève du désespoir.”) L’IA est utilisée pour gérer les stocks et accélérer les livraisons. Grâce à l’automatisation, environ 80 % des produits transitent désormais par les entrepôts de Gap sans passer par des mains humaines.
Nouveaux produits et montée en gamme
Les produits sont également devenus plus attrayants. Le prix de vente moyen chez Gap (le montant payé après remises) a légèrement augmenté, ce qui suggère que les acheteurs ne sont plus simplement à la recherche de bonnes affaires. L’entreprise a également accéléré ses processus de production, ce qui lui permet de surfer rapidement sur les tendances (comme les jeans “ballon” ultra-larges). Plutôt que de commander ses stocks neuf mois avant le début d’une saison, elle achète désormais du tissu bien en amont tout en reportant à plus tard les décisions concernant la teinture et la coupe. Sous le nom Gap, des collaborations avec des marques branchées comme Cult Gaia et Dôen ont attiré une clientèle aisée. Le fait que les jeunes soient devenus obsédés par la mode rétro des années 1990 et soient passés des leggings aux jeans a bien aidé.
“Sous le nom Gap, des collaborations avec des marques branchées comme Cult Gaia et Dôen ont attiré une clientèle aisée”
Toutefois, le redressement est loin d’être achevé. Gap est encore loin d’être aussi cool qu’à son apogée dans les années 1990. Old Navy est confrontée à une concurrence acharnée de la part de magasins discount comme Nordstrom Rack. Mais c’est Athleta qui connaît les plus grandes difficultés. Elle n’a jamais atteint l’envergure de Lululemon, une marque rivale fondée la même année qu’elle mais qui réalise un chiffre d’affaires huit fois supérieur. Toutes deux perdent désormais des parts de marché au profit de nouvelles marques d’athleisure telles que Vuori et Alo.
Accessoires et “fashiontainment”
Il existe néanmoins de nombreuses opportunités de croissance. Richard Dickson s’intéresse aux accessoires et aux produits de beauté, qui offrent des marges plus élevées. La banque UBS voit une opportunité de marché pour des sacs à main entre 25 et 60 dollars – moins chers que Coach, plus chers que H&M.
“Richard Dickson a des projets plus ambitieux en tête, même si leur nature reste floue. En janvier, il a recruté un directeur du divertissement venant de chez Paramount”
Il y a ensuite ce que Richard Dickson appelle le “fashiontainment”. Old Navy, très appréciée des familles, a conclu des accords avec Marvel et la Formule 1 qui permettent au détaillant de vendre des t-shirts et des sweats à capuche arborant leurs logos. Mais Richard Dickson a des projets plus ambitieux en tête, même si leur nature reste floue. En janvier, il a recruté un directeur du divertissement venant de chez Paramount, un studio de cinéma, et a annoncé l’ouverture d’un bureau sur Sunset Boulevard à Los Angeles. Pour un détaillant qui se remet d’un marasme ayant duré plusieurs décennies, cela pourrait être le signe d’une réinvention… ou d’une folie.
The Economist
© 2026 The Economist Newspaper Limited. All rights reserved. Source The Economist, traduction Le nouvel Economiste, publié sous licence. L’article en version originale : www.economist.com.