Le succès d’une fabrication dépend de choses physiques : créer le meilleur produit en utilisant le meilleur équipement avec des composants assemblés de la manière la plus efficace. Le succès dans l’économie des services dépend de l’élément humain : choisir les bons collaborateurs et les motiver correctement. Si la fabrication s’apparente à une science, les services s’apparentent davantage aux arts.
Motiver les gens est une tâche particulièrement complexe. Les travailleurs établissent des liens avec leurs collègues, pour des raisons sociales ou professionnelles, que la direction n’aurait pas pu prévoir.
Marissa King est professeur de comportement organisationnel à la Yale School of Management, où elle essaie de donner un sens à ces réseaux. Elle tente une classification dans son nouveau livre, ‘Social Chemistry : Decoding The Elements of Human Connection’ [Chimie sociale : décoder les éléments de la connexion humaine].
“Le succès dans l’économie des services dépend de l’élément humain : choisir les bons collaborateurs et les motiver correctement. Si la fabrication s’apparente à une science, les services s’apparentent davantage aux arts”
Le terme “réseau” a développé des connotations malheureuses, suggérant le genre de personne qui fait de la lèche à ses supérieurs et ignore les collègues qui ne sont pas susceptibles de les aider à décrocher une promotion. Mme King cite une étude qui a révélé que deux tiers des professionnels nouvellement promus étaient ambivalents ou totalement réfractaires à une réflexion stratégique sur leurs relations sociales.
Du point de vue de la productivité, les réseaux les plus importants sont ceux formés par les employés des différentes parties de l’entreprise. La diversité des points de vue devrait conduire à une plus grande créativité. Ils sont également bénéfiques pour les travailleurs. Une étude a montré que le fait de tisser des liens avec des collègues de différents services était corrélé à une augmentation des salaires et à la satisfaction des employés.
“Une étude a montré que le fait de tisser des liens avec des collègues de différents services était corrélé à une augmentation des salaires et à la satisfaction des employés”
Certains employeurs ont eu la brillante idée d’encourager cette coopération en passant à des bureaux en espace ouvert. Mais les recherches suggèrent que les travailleurs des bureaux en espace ouvert sont moins productifs, moins créatifs et moins motivés que ceux des bureaux traditionnels. La qualité des interactions est plus importante que la quantité. La pandémie, en obligeant de nombreuses personnes à travailler dur à la maison, a probablement corrodé certains de ces accords de coopération.
Expansionnistes, animateurs et courtiers
Selon Mme King, les gens ont tendance à construire trois types de réseaux. Les “expansionnistes” ont un large éventail de contacts, mais leurs relations ont tendance à être superficielles. Les “animateurs” ont un petit nombre de relations, mais celles-ci sont plus intenses. Les “courtiers” mettent en relation des personnes appartenant à différents types de réseaux.
À première vue, cette catégorisation semble raisonnable. Quelle est son utilité ? Les lecteurs peuvent passer un test en ligne (sur assessyournetwork.com) pour savoir à quelle catégorie ils appartiennent. Votre chroniqueur l’a fait et a constaté (comme il s’y attendait) qu’il n’entrait dans aucune d’entre elles. En effet, les recherches de l’auteur montrent qu’une personne sur trois n’a pas un style clairement défini et que 20 à 25 % pourraient être classés dans la catégorie “mixte” (par exemple, ils sont à la fois courtiers et expansionnistes). En d’autres termes, plus de la moitié des personnes ne peuvent être classées avec précision.
“Les “expansionnistes” ont un large éventail de contacts, mais leurs relations ont tendance à être superficielles. Les “animateurs” ont un petit nombre de relations, mais celles-ci sont plus intenses. Les “courtiers” mettent en relation des personnes appartenant à différents types de réseaux”
Pour ajouter à la confusion, Mme King introduit des sous-catégories : courtiers coopératifs, courtiers arbitragistes, courtiers déformés, etc. Certaines personnes passent d’une catégorie à l’autre (comme une certaine Heidi Roizen [entrepreneure de la Silicon Valley connue pour avoir dénoncé le harcèlement des femmes dans le secteur de la technologie, ndt] qui, dans un jargon de management, “est passée d’expansionniste à courtier, puis à animatrice”). À ce stade, il semble plus sage d’admettre que, pour reprendre une vieille expression du nord de l’Angleterre, “il n’y a pas plus étrange que les gens”. Heureusement, le livre est plein de sagesse et d’anecdotes divertissantes qui montrent que les histoires peuvent donner plus d’informations que les tentatives de catégorisation scientifique.
Les ravages de l’incivilité et d’une vision étroite
Deux études de cas amusantes mettent en évidence un problème commun : la tendance des gens à avoir une vision trop étroite. Dans un test, seul un utilisateur de téléphone portable sur quatre a remarqué un clown qui passait devant lui en monocycle alors qu’il regardait son écran. Dans une autre histoire révélatrice, des séminaristes catholiques sont passés devant un spectateur en détresse alors qu’ils étaient pressés de donner une conférence sur la parabole du bon Samaritain. Dans le bon réseau, la présence d’un ensemble diversifié de participants peut permettre au groupe d’avoir une vue d’ensemble.
“Des concepts démodés comme la courtoisie peuvent également aider. Des gestes simples – un sourire, un merci – rendent les collègues plus sympathiques et augmentent la coopération”
Des concepts démodés comme la courtoisie peuvent également aider, affirme Mme King. Des gestes simples – un sourire, un merci – rendent les collègues plus sympathiques et augmentent la coopération. En revanche, les études sur les travailleurs qui font l’expérience de l’incivilité révèlent que leurs efforts, le temps passé au travail et leur engagement envers le travail diminuent. Mme King invoque l’aphorisme selon lequel les “connards” peuvent être identifiés en observant la façon dont ils traitent les personnes ayant moins de pouvoir. “Ne soyez pas un connard” n’est pas une affirmation scientifique. Mais c’est quand même une assez bonne devise de management.
The Economist
© 2021 The Economist Newspaper Limited. All rights reserved. Source The Economist, traduction Le nouvel Economiste, publié sous licence. L’article en version originale : www.economist.com.