“Ce n’est pas seulement une question de productivité”, a récemment déclaré Dara Khosrowshahi, le patron d’Uber, à ses employés, après que la société de VTC ait annoncé que tous ses salariés devaient travailler au moins trois jours par semaine au bureau. “Il s’agit de créer une culture qui soutienne la prochaine phase de croissance d’Uber.”
Quelle culture d’entreprise défendre ?
Dara Khosrowshahi n’est pas le seul patron à recourir à des concepts flous pour ramener ses employés au bureau. En janvier, le personnel d’Amazon a été invité à revenir à la norme d’avant la pandémie, à savoir cinq jours de travail au bureau par semaine. “Les gens rebondissent mieux sur les idées des autres lorsqu’ils sont ensemble”, a déclaré Andy Jassy, le patron d’Amazon, à la ‘Harvard Business Review’ lorsqu’il a été interrogé sur cette politique.
Bien que la culture d’entreprise puisse être un concept insaisissable, les dirigeants ont raison de s’en préoccuper. Des études montrent que les valeurs et les normes d’une entreprise, y compris celles qui régissent la manière dont les employés travaillent, se comportent et interagissent, peuvent avoir une incidence sur l’innovation, la rentabilité et les rendements boursiers. Mais le fait de forcer les gens à venir au bureau améliore-t-il vraiment la culture d’une entreprise ? La réponse peut dépendre du type de culture qu’une entreprise cherche à instaurer.
Les entreprises qui ont insisté pour que leurs employés retournent au bureau après la pandémie ont vu la satisfaction au travail baisser et le turn-over augmenter, sans amélioration de leurs performances.
Dans l’ensemble, les patrons affirment que la présence des employés au bureau est un atout culturel. La spontanéité qui conduit souvent à de nouvelles idées disparaît lorsque le personnel travaille à distance. La collaboration en pâtit également. Une étude menée auprès de 61 000 employés de Microsoft a révélé que le télétravail au cours du premier semestre 2020 a rendu le géant technologique plus “cloisonné” et moins “dynamique”. Il est également plus difficile d’intégrer les nouveaux employés.
Pourtant, la quasi-totalité des employés déclarent préférer travailler au moins une partie de leur temps à domicile. Mark Ma, de l’université de Pittsburgh, et ses collègues ont constaté que les entreprises qui ont insisté pour que leurs employés retournent au bureau après la pandémie ont vu la satisfaction au travail baisser et le turn-over augmenter, sans amélioration de leurs performances.
Plus agile mais plus toxique
Pour évaluer le lien entre les politiques en matière de télétravail des entreprises et leur culture, nous nous sommes d’abord tournés vers CultureX, un cabinet d’études dirigé par Don et Charlie Sull. Ils ont fourni une base de données comprenant neuf indicateurs de culture d’entreprise pour quelque 900 entreprises, établie à partir des commentaires publiés sur Glassdoor, un site web d’évaluation des lieux de travail. Notre deuxième source était Work Forward, un cabinet de conseil qui publie le Flex Index, une base de données sur les politiques des employeurs en matière de télétravail. Elle classe les entreprises en trois catégories : travail à temps plein au bureau, flexibilité totale et hybrides.
En combinant ces deux bases de données, nous avons constaté que les entreprises qui exigent que leurs employés soient présents au bureau cinq jours par semaine obtiennent de meilleures notes de la part de leurs employés en matière d’“agilité”, c’est-à-dire la capacité d’une entreprise à anticiper et à réagir rapidement aux changements du marché. “Si vous êtes au bureau, explique Charlie Sull de CultureX, vous pouvez recevoir les informations beaucoup plus rapidement et efficacement, et vous adapter plus facilement aux nouvelles circonstances.”
Les entreprises qui exigent que leurs employés soient présents au bureau 5 jours par semaine obtiennent de meilleures notes de la part de leurs employés en matière d’“agilité”.
Mais sur d’autres critères, les entreprises très strictes en matière de temps de présence au bureau ont obtenu de moins bons résultats que celles plus souples. Les entreprises imposant cinq jours de présence ont reçu des notes plus faibles de la part de leurs employés en matière de soutien perçu (c’est-à-dire le fait que des employés ont l’impression que leurs supérieurs se soucient d’eux), de qualité du leadership, de toxicité (qui évalue la mesure dans laquelle les comportements irrespectueux sont tolérés sur le lieu de travail), d’équité et d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Pour les trois autres critères évalués par CultureX [innovation, stratégie et transparence, ndt], les notes ne variaient pas de manière significative en fonction des politiques de télétravail.
Mauvais équilibre vie pro-vie perso
Cette analyse a toutefois ses limites. Il se peut par exemple que les entreprises qui se soucient moins d’apporter du soutien à leurs employés ou de lutter contre des comportements toxiques soient moins enclines à répondre aux demandes de flexibilité de leurs employés. Les résultats n’en restent pas moins révélateurs. “Les entreprises qui obtiennent de très bons résultats en matière d’agilité, comme Nvidia, SpaceX et Tesla, ont tendance à négocier des accords avec leurs employés”, explique Don Sull (qui est également professeur à la MIT Sloan School of Management). Les employés se voient offrir des salaires généreux, d’excellentes opportunités de carrière et d’autres avantages. “Mais en contrepartie, l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée a tendance à être très mauvais.”
Plus de cinq ans après le début de la pandémie, les entreprises tentent toujours de trouver le bon équilibre entre travail présentiel et travail à distance. Avec le ralentissement du marché du travail, qui fait passer le pouvoir des employés aux employeurs, les patrons pourraient être tentés d’exiger davantage de temps au bureau, au motif de favoriser la culture d’entreprise. Pour les entreprises qui privilégient l’agilité, cela semble logique. Mais les données suggèrent que cette stratégie a un coût.
The Economist
© 2025 The Economist Newspaper Limited. All rights reserved. Source The Economist, traduction Le nouvel Economiste, publié sous licence. L’article en version originale : www.economist.com.