Les clés d’une formation continue efficace

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Alors que la pénurie de compétences affecte plus d’une entreprise sur deux en Europe, la formation est devenue un véritable enjeu de compétitivité. Les entreprises françaises l’ont bien compris, et 86 % des salariés ont pu être formés en 2025. Mais mettre sur pied des formations ne suffit pas à assurer la montée en compétences : encore faut-il qu’elles soient efficientes et que les salariés puissent en mettre rapidement les acquis en pratique. Évaluation des besoins, plan de formation, distanciel ou présentiel, méthode et outils ou encore transfert en situation de travail : autant points d’attentions incontournables pour assurer une stratégie cohérente.

Dans son rapport européen de septembre 2024, l’ancien président de la Banque centrale européenne, Mario Draghi, relevait que “les pénuries de compétences constitu[aient] l’un des problèmes les plus pressants pour plus de la moitié des entreprises européennes (54 %)”. Parmi les causes de cette pénurie, le rapport pointe la question de la formation professionnelle. “Au moment où l’on parle beaucoup de nos équilibres géopolitiques et dans un pays qui n’a pas de ressources propres, nos ressources sont surtout nos actifs”, nous confie un responsable du Medef qui voit donc notre système de formation comme “un outil de souveraineté et un vrai levier de compétitivité”.

En France, 62 % des entreprises sont dotées d’un service ou d’une personne en charge de la formation continue, ou d’un plan ou d’un budget de formation.

En 2024, 1,4 million de personnes ont été formées via le compte personnel de formation (CPF), selon la direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares) du ministère du Travail. De son côté, le baromètre 2025 d’Edflex chiffre à 86 % la proportion de salariés qui se sont formés via leur entreprise l’an passé. La France fait même partie des bons élèves à l’échelle européenne : selon les chiffres du Centre d’études et de recherches sur les qualifications (Céreq), 62 % des entreprises sont dotées d’un service ou d’une personne en charge de la formation continue, ou d’un plan ou d’un budget de formation, contre 52,5 % au niveau européen. Néanmoins, l’erreur serait de s’arrêter aux chiffres, car encore faut-il que la formation soit réussie.

Pour cela, il faut d’abord choisir le bon moment. “Un cerveau qui n’est pas reposé, qui est stressé, ne va pas avoir envie de se former”, prévient Alice Latimier, docteure en psychologie cognitive, consultante et formatrice chez CogX, structure qui s’intéresse à la formation par le biais des sciences cognitives. La charge de travail, notamment, doit être allégée. “C’est démentiel, le nombre de formations où je vois des gens qui n’ont pas d’autre choix que de se connecter à leur ordinateur pour répondre à leurs mails”, regrette Alice Latimier.

La formation “juste à temps”

Autre question à se poser : les collaborateurs formés vont-ils avoir la possibilité d’utiliser les acquis ? En effet, rien n’est plus frustrant que de se former à une compétence qu’on n’aura pas le loisir de réutiliser. “Il s’agit de développer une formation juste à temps”, résume Grégory Gallic, directeur de projet de formation sur mesure chez Cegos. “Pour qu’une formation professionnelle soit réussie, il faut qu’il y ait une utilité immédiate”, traduit Blandine Dejonghe, responsable des formations en gestion des ressources humaines, formation et paie chez Lefebvre Dalloz Compétences. “À former trop tôt, on risque de perdre complètement les compétences gagnées en formation”, prévient Alice Latimier.

“Pour qu’une formation professionnelle soit réussie, il faut qu’il y ait une utilité immédiate. À former trop tôt, on risque de perdre les compétences gagnées en formation.”

Il faut donc que la formation réponde à la fois aux besoins du salarié et à ceux de l’entreprise. “Il faut être en empathie avec les futurs participants, se mettre autour de la table et réfléchir ensemble à la problématique à laquelle doit répondre la formation, au profil des apprenants, pour une conception qui va être centrée sur les besoins”, confirme Grégory Gallic. Même analyse chez Clément Meslin, le patron et fondateur d’Edflex, sorte de Spotify de la formation qui agrège des milliers de ressources pédagogiques en ligne. “Le vrai travail que nous menons est d’intégrer nos contenus dans de grands programmes de formations d’entreprises”, confie-t-il.

Il est donc essentiel d’organiser un temps d’échange entre l’organisme de formation et le responsable formation de l’entreprise. Un enjeu bien identifié au Medef : “la fonction ‘compétence formation’ doit vraiment devenir un levier identifiable dans l’entreprise”, analyse l’un de ses cadres. Le responsable formation doit donc être un interlocuteur connu des salariés et informé de leurs besoins.

Pour réussir leur plan de formation, les entreprises doivent également bien construire leur stratégie. Dans son baromètre de la formation paru en septembre dernier, le Medef regrette “le poids du court terme dans la construction des stratégies de formation, au détriment d’enjeux à plus long terme visant à anticiper et à construire les compétences de demain”.

L’IA, un outil pour la mise en situation réelle

Le mode de formation va lui aussi être déterminant. La plupart des professionnels plaident pour une multimodalité. “Même si on a un produit 100 % digital, nous sommes convaincus qu’il faut quand même mettre un temps en présentiel, même assez court, pour aller plus loin que la théorie”, reconnaît Clément Meslin. Grégory Gallic prévoit également des temps d’application en situation réelle entre les sessions de formation. “Cela va permettre d’accentuer le transfert en situation de travail”, justifie-t-il.

“C’est à travers les exercices qu’on va constater que la compétence est acquise, et que l’apprenant va repartir avec un plan d’action, des outils pratiques ou des process qu’il pourra mettre en place assez rapidement”

Pour la mise en situation, l’intelligence artificielle peut être un outil efficace. Edflex l’utilise en ce sens. “L’idée est d’avoir un scénario à jouer, par exemple, se mettre dans la peau d’un manager, face à une IA configurée pour jouer un collaborateur qui vient réclamer une augmentation très forte lors d’un entretien annuel, ou gérer une situation de conflit”, expose Clément Meslin. Même recette au Centre européen de la négociation, une structure qui propose des formations à la négociation pour les cadres, dirigeants ou managers. “Pendant les deux jours de formation, chaque participant participe à des mises en situation, afin que chacun soit acteur de cette formation”, explique le président Vincent Reille. Objectif : que les participants soient “tout de suite opérationnels pour créer de la valeur”.

“C’est à travers les exercices qu’on va constater que la compétence est acquise, et que l’apprenant va repartir en entreprise avec un plan d’action, des outils pratiques ou des process qu’il pourra mettre en place assez rapidement”, développe Blandine Dejonghe. Alice Latimier la rejoint, prône un modèle “expérientiel” et proscrit les formations “tunnels” de trois jours.

Pour être utile, l’expérimentation doit être accompagnée d’un suivi après la formation. “Il faut mettre en place des dispositifs de SAV après la formation, que le salarié continue d’avoir accès à un tuteur, à un expert, au formateur, à des contenus, à de la veille ou encore à des ressources”, prescrit la spécialiste de chez CogX. Message reçu par Vincent Reille, qui organise des journées de retour d’expérience “où les participants viennent partager et débriefer les négociations qu’ils ont menées depuis la formation et reçoivent un coaching individuel”.

La difficile évaluation de la formation

Pour savoir si une formation est réussie, reste l’épineuse question de l’évaluation. Cette dernière est une obligation légale, mais peut être plus ou moins développée. La base est le questionnaire de satisfaction, mais “on ne peut pas se contenter de dire que les apprenants étaient contents à l’issue de la session”, assure Grégory Gallic qui s’appuie plutôt sur le modèle du professeur américain Donald Kirkpatrick. Il s’agit d’évaluer la satisfaction et les acquis, mais aussi le transfert de ces acquis en situation de travail et la mesure d’impact. Si les deux premières étapes sont relativement faciles à mettre en place via des questionnaires, des quiz, voire des soutenances, les deux dernières sont plus subtiles. L’organisme de formation n’étant plus présent à ce stade, “le manager joue un rôle clé pour mesurer l’application de ce qui a été appris en situation de travail”, avance le responsable de chez Cegos.

“Le ROI peut se retrouver dans un dialogue social paisible, une meilleure négociation sociale et collective, une meilleure entente.”

Le dernier point est encore plus délicat, car il touche au retour sur investissement (ROI). Comment savoir si telle formation a augmenté la compétitivité de l’entreprise ? Si après une formation sur la négociation, “le dirigeant d’une PME affiche une augmentation de 15 % de la rentabilité sur les ventes réalisées avec cette équipe, c’est un vrai succès”, répond simplement Vincent Reille. “C’est un serpent de mer”, tempère Grégory Gallic qui préfère évaluer le ROE (return on expectations), le retour sur les attentes. “Si nous formons des commerciaux aux techniques de vente ou à la relation client en parallèle d’autres actions de promotion, de marketing, de merchandising, même si le chiffre d’affaires augmente, comment isoler les effets de la formation ?”, questionne-t-il.

“Personne n’a trouvé la solution pour dire qu’un collaborateur qui avait cette compétence est désormais capable de l’utiliser à un niveau plus élevé”, abonde Clément Meslin. Le ROE est donc privilégié, en se basant sur des indicateurs clés définis en amont du projet. L’objectif est alors de mesurer “les impacts d’un point de vue plus collectif, plus global, en fonction du cadrage de départ”, éclaire Grégory Gallic.

Les baromètres de qualité de vie au travail peuvent également être de bons indices d’une stratégie de formation réussie. “Le ROI peut également se retrouver dans un dialogue social paisible, une meilleure négociation sociale et collective, une meilleure entente, une meilleure coopération, une meilleure collaboration, une meilleure énergie au sein de l’entreprise”, souligne Vincent Reille. Alice Latimier parle d’indicateurs indirects : “si les gens ont envie de continuer à se former, s’ils se sentent plus opérationnels, s’ils sont capables de faire face à des situations inconnues plus vite, s’ils ont envie de rester, c’est quand même un indicateur de la bonne santé d’une structure”.

Baptiste Madinier