Benoît Martel, Deal Executive Partners : “Une organisation pour soutenir la croissance"

Charles Ansabère,
en collaboration avec Deal Executive Partners

Nombre de sociétés non cotées ayant des actionnaires financiers à leur capital semblent relativement moins affectées par la conjoncture économique actuelle. Partagez-vous ce sentiment ?

En tant que conseil en recrutement dédié à l’accompagnement des ETI et PME, nous constatons qu’elles ressentent souvent le besoin de structurer et de professionnaliser leur gouvernance, Board & Comex, particulièrement dans cet environnement. Cela répond bien entendu à leur volonté de franchir un cap pour leur transformation et leur croissance, organique et inorganique.

“Mettre en place une organisation pour soutenir la trajectoire de croissance”

Elles manifestent ainsi leur volonté de se structurer pour mener à bien leur plan de développement, mais aussi anticiper la réponse aux attentes de leurs actionnaires actuels et futurs. Les sujets d’évolution de gouvernance sont généralement traités peu après une opération capitalistique ou dans les deux-trois années précédant une sortie d’actionnaires. À l’heure où l’incertitude macroéconomique s’installe, leurs performances semblent plutôt résilientes ; pour autant, il leur est nécessaire d’identifier les nouveaux talents dont elles ont besoin et de s’étoffer pour répondre au mieux aux défis à venir.

Pourquoi anticiper autant en amont ?

Parce qu’il est indispensable de gérer ces questions de gouvernance sur le long terme. Intégrer de nouveaux cadres-dirigeants fait nécessairement écho à des problématiques de fond, notamment liées à la gestion des talents ou autres sujets de succession. Notre expérience montre que lorsque le besoin de renouveler des membres du ComEx apparaît, que ce soit pour insuffisance de résultats ou pour mener des chantiers structurants, la décision d’agir en ce sens arrive systématiquement trop tard. Par voie de conséquence, tout CEO qui envisage de renforcer son comité exécutif doit s’approprier le sujet non seulement dans une perspective d’apporter une solution à court terme, mais aussi dans un souci de mise en place d’une organisation permettant de soutenir la trajectoire de croissance avec un futur actionnaire, qu’il s’agisse d’un passage de VC à PE, de small cap à mid-cap, de mid-cap à large cap ou encore d’un investisseur minoritaire à majoritaire. C’est d’ailleurs pour nourrir cette dynamique que nous accompagnons tous nos clients dans ces différentes phases à travers les années, comme véritable partenaire sur le long terme.

Quelles sont alors vos recommandations ?

Nous sommes intimement persuadés que les dynamiques associées à la présence d’investisseurs privés au capital des sociétés non cotées exigent, au sein des comités exécutifs, des profils spécifiques allant bien au-delà du binôme CEO-CFO historique, particulièrement en Commerce, Marketing, RH, Opérations, ou Technologie. Ainsi, nous avons récemment apporté des réponses sur mesure à une société de l’agroalimentaire en proie à des turbulences et pour laquelle il s’est avéré utile de se doter d’un directeur commerce & marketing groupe et d’un directeur commercial EMEA et APAC. Et quel que soit le contexte, nous sommes convaincus que ces recrutements doivent pleinement intégrer des valeurs autour de la RSE : même si l’Union européenne a récemment desserré les contraintes réglementaires dans ce domaine (sur la directive CSRD), la création de valeur durable demeure pour nous à la fois financière et extra-financière, et elle est impulsée par le top management. En tant qu’entreprise à mission et tout récemment certifiée B-corp, nous ne pouvons que plaider et agir en ce sens.