Pierre-Henri Coo, Vitalis : “Des actionnaires professionnels pour structurer notre croissance”

Charles Ansabère,
en collaboration avec France Invest

Créé à l’initiative de plusieurs entreprises familiales, Vitalis a d’abord conduit seul sa transformation. En quoi avez-vous trouvé utile d’ouvrir ensuite le capital à des actionnaires professionnels début 2023 ?

Cette décision d’élargir notre actionnariat s’inscrivait dans la trajectoire de développement qui nous anime depuis 1968 – date à laquelle plusieurs spécialistes du négoce et du conditionnement de pommes de terre, d’oignons et de condiments se sont unis pour se déployer à l’export, dans un premier temps. Mais au vu de l’essor rencontré par chacun d’entre nous, il s’agissait en particulier de conforter la stratégie qui nous avait conduits à nous réunir au sein d’un même groupe sous l’impulsion de la troisième génération familiale, en 2017. À mi-parcours du plan décennal que nous avions alors imaginé, nous étions en mesure d’aborder plus tôt que prévu une nouvelle phase de croissance.

Que ressortait-il de ce point d’étape ?

Avant tout, nous n’avions pas nécessairement besoin de capitaux : nous étions à la recherche des compétences dont disposent les actionnaires professionnels pour aider à structurer notre croissance. Ainsi, bien que des synergies aient résulté de la création de plusieurs pôles de compétences – RH, QHSE, commerce, approvisionnements, industriel, administratif et financier, communication et marketing, informatique –, le besoin d’améliorer notre gouvernance se faisait sentir. Et celui-ci s’avérait d’autant plus d’actualité qu’il s’agissait aussi d’anticiper l’éventuelle arrivée de membres de la quatrième génération familiale…

“Nous n’avions pas nécessairement besoin de capitaux : nous étions à la recherche des compétences”

En outre, comme nous avions cherché à conduire des acquisitions mais que nos propositions n’étaient pas souvent retenues par le passé, nous devions améliorer notre approche. Voilà pourquoi nous nous sommes mis en quête d’interlocuteurs disposant de valeurs similaires aux nôtres et faisant preuve d’écoute – deux critères clés pour les sélectionner.

Sur quoi avez-vous déjà progressé ensemble ?

Sur la croissance externe ! Nous avons mené quatre opérations pour lesquelles ils nous ont aidés à structurer notre offre – tout en nous laissant piloter le processus et rester en première ligne des négociations. De la même façon, avec leurs retours d’expérience, nous avons amélioré notre gouvernance et nous avons même été en mesure d’aborder des problématiques nouvelles comme l’ouverture du capital aux cadres et aux salariés du groupe, en janvier 2025. En résumé, nous avons ouvert ensemble le champ des possibles et tout s’est d’ailleurs déroulé de façon très rapide en moins de trois ans.

“Nous avons ouvert ensemble le champ des possibles et tout s’est d’ailleurs déroulé de façon très rapide en moins de trois ans”

Ainsi, la fusion d’une grande partie de nos entreprises, qui n’était pas à l’ordre du jour initialement, a pu se dérouler grâce aux nombreuses séances de travail conduites ensemble pour ce projet d’envergure. Nos actionnaires nous ont aussi beaucoup challengés dans l’objectif de structurer notre stratégie RSE, au point de participer à une convention sur le climat tout au long de 2025 et d’affiner notre feuille de route. Enfin, leur présence nous a incités à progresser en matière de reporting et de pilotage financier, ce qui nous permet de nous projeter plus aisément dans le futur.

Quelle est maintenant la suite ?

Après avoir porté notre chiffre d’affaires de 150 à 230 millions d’euros, en partie grâce à la croissance externe, nous souhaitons croître en France comme à l’export – un segment qui présente de belles perspectives. Et nous laissons les portes ouvertes pour tout axe s’inscrivant dans le prolongement de notre histoire, en cherchant notamment à nous étoffer dans le domaine des condiments ou dans des régions françaises où nous sommes encore peu présents.

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