Pourquoi l’IA tarde-t-elle tant à se généraliser ?

Discutez avec des dirigeants et ils ne tarderont pas à vous vanter les mérites de l’intelligence artificielle dans leur entreprise. Jamie Dimon, de JPMorgan Chase, a récemment déclaré que sa banque comptait 450 cas d’utilisation de cette technologie. “L’IA deviendra le nouveau système d’exploitation des restaurants”, selon Yum ! Brands, qui exploite KFC et Taco Bell. L’IA “jouera un rôle important dans l’amélioration de l’expérience des voyageurs”, affirme le propriétaire de Booking. com. Au premier trimestre de cette année, les dirigeants de 44 % des entreprises du S&P 500 ont évoqué l’IA lors de leurs présentations de résultats.

“Avec ses capacités fantastiques, c’est un peu comme si l’IA laissait traîner des billets de 100 dollars dans la rue. Pourquoi les entreprises ne les ramassent-elles pas ?”

Cependant, quoi qu’en disent les dirigeants, l’IA transforme les entreprises beaucoup plus lentement que prévu. Une enquête de grande qualité menée par le Bureau américain du recensement révèle que seulement 10 % des entreprises l’utilisent de manière significative. “L’adoption par les entreprises est décevante”, note un récent article de la banque UBS. Goldman Sachs, une autre banque, suit les entreprises qui, selon ses analystes, ont “le plus grand potentiel de changement des bénéfices de base grâce à l’adoption de l’IA”. Ces derniers mois, les cours des actions de ces entreprises ont sous-performé le marché. Avec ses capacités fantastiques, c’est un peu comme si l’IA laissait traîner des billets de 100 dollars dans la rue. Pourquoi les entreprises ne les ramassent-elles pas ? L’économie peut apporter une réponse.

Bien sûr, il est encore trop tôt pour tirer des conclusions. La mise en œuvre de l’IA nécessite de surmonter certaines difficultés, telles que l’intégration des données dans le cloud, ce qui explique que certains retards sont à prévoir. Cependant, la diffusion de l’IA a déçu même les attentes les plus modestes. Les analystes de Morgan Stanley avaient déclaré que 2024 serait “l’année des adoptants”. Cela n’a pas été le cas. Cette année devait être “l’année des agents”, avec des systèmes autonomes effectuant des tâches sur la base de données et de règles prédéfinies. Mais selon le document d’UBS, 2025 sera plutôt “l’année de l’évaluation des agents”, les entreprises se contentant de tâter le terrain. Il existe peut-être des raisons plus profondes à ce décalage entre l’enthousiasme des dirigeants et la lenteur des changements sur le terrain.

Théorie des choix publics et résistance à la technologie

Les économistes partisans de la théorie des choix publics soutiennent depuis longtemps que les responsables gouvernementaux agissent de manière à maximiser leurs gains personnels plutôt que de servir l’intérêt public. Les bureaucrates peuvent par exemple refuser de mettre en œuvre les suppressions d’emplois nécessaires si cela risque de coûter leur emploi à leurs amis. Les entreprises, en particulier les grandes, peuvent être confrontées à des problèmes similaires. Dans les années 1990, Philippe Aghion, de la London School of Economics, et Jean Tirole, de l’université Toulouse 1 Capitole, ont distingué l’autorité “formelle” et l’autorité “réelle”. Sur le papier, un directeur général a le pouvoir d’imposer des changements organisationnels à grande échelle. Dans la pratique, ce sont les cadres intermédiaires, qui connaissent les rouages et contrôlent la mise en œuvre quotidienne des projets, qui détiennent le pouvoir réel. Ils peuvent façonner, retarder, voire bloquer tout changement demandé par la hiérarchie.

“Ce sont les cadres intermédiaires qui détiennent le pouvoir réel. Ils peuvent façonner, retarder, voire bloquer tout changement demandé par la hiérarchie”

La dynamique des choix publics entre souvent en jeu lorsque les entreprises envisagent d’adopter de nouvelles technologies. Joel Mokyr, de l’université Northwestern, a fait valoir que “tout au long de l’histoire, le progrès technologique s’est heurté à un ennemi puissant : la résistance délibérée et intéressée à toute nouvelle technologie”. Frederick Taylor, un ingénieur à qui l’on attribue l’introduction de techniques de management appropriées à l’Amérique à la fin du XIXe siècle, se plaignait déjà que les luttes de pouvoir au sein des entreprises compromettent souvent l’adoption de nouvelles technologies.

Conflits intra-entreprises

Des recherches plus récentes montrent que ces conflits sont toujours d’actualité. En 2015, David Atkin, du Massachusetts Institute of Technology, et ses collègues ont publié un article examinant des usines de fabrication de ballons de football au Pakistan, dans lequel ils discutaient du sort d’une nouvelle technologie qui réduisait le gaspillage. Après 15 mois, ils ont constaté que son adoption restait “étonnamment faible”. La nouvelle technologie ralentissait certains employés, qui ont alors fait obstacle au progrès, “notamment en désinformant les propriétaires sur la valeur de la technologie”. Un autre article, rédigé par Yuqian Xu, de l’université de Caroline du Nord à Chapel Hill, et Lingjiong Zhu, de l’université d’État de Floride, a mis en évidence des conflits similaires entre les employés et les dirigeants d’une banque asiatique qui tente d’automatiser ses activités.

Le blocage des juristes

Peu d’économistes se sont encore penchés sur les conflits intra-entreprises liés à l’IA, mais ceux-ci risquent d’être violents. Les entreprises modernes des pays riches sont étonnamment bureaucratisées. Les entreprises américaines comptent 430 000 juristes en interne, contre 340 000 il y a dix ans (un taux de croissance bien supérieur à celui de l’emploi global). Leur rôle consiste généralement à empêcher les gens d’agir.

“Les entreprises américaines comptent 430 000 juristes en interne. Leur rôle consiste généralement à empêcher les gens d’agir. Ils peuvent s’inquiéter des risques liés à l’introduction de produits basés sur l’IA”

Ils peuvent s’inquiéter des risques liés à l’introduction de produits basés sur l’IA. En l’absence de jurisprudence, qui est responsable si un modèle ne fonctionne pas ? Près de la moitié des personnes interrogées dans le cadre des enquêtes d’UBS affirment que “les questions de conformité et de réglementation” constituent l’un des principaux obstacles à l’adoption de l’IA dans leur entreprise. D’autres experts juridiques s’inquiètent de l’impact de cette technologie sur des questions ennuyeuses telles que la confidentialité des données et la discrimination.

La peur du remplacement

Les personnes occupant d’autres fonctions ont leurs propres préoccupations. Les responsables des ressources humaines (dont le nombre a augmenté de 40 % aux États-Unis au cours de la dernière décennie) peuvent s’inquiéter de l’impact de l’IA sur l’emploi et donc mettre des bâtons dans les roues des programmes d’adoption. Par ailleurs, Steve Hsu, physicien à l’université d’État du Michigan et fondateur d’une start-up spécialisée dans l’IA, affirme que beaucoup de gens se comportent comme les fabricants de ballons de football pakistanais. Les cadres intermédiaires s’inquiètent des conséquences à long terme de l’adoption de l’IA. “S’ils l’utilisent pour automatiser les emplois situés juste en dessous d’eux, ils craignent que leur poste soit le prochain sur la liste”, explique M. Hsu.

La tyrannie de l’inefficacité

Avec le temps, les forces du marché devraient encourager davantage d’entreprises à utiliser sérieusement l’IA. Comme pour les nouvelles technologies précédentes, telles que le tracteur et l’ordinateur personnel, les entreprises innovantes devraient supplanter les réfractaires et finir par les mettre hors jeu. Mais ce processus prendra du temps, peut-être trop pour les grandes entreprises d’IA, qui doivent tirer d’énormes profits de leurs investissements dans les centres de données. L’ironie de l’automatisation, qui permet d’économiser de la main-d’œuvre, est que ce sont souvent les gens qui font obstacle.

The Economist

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